文汇报：沃伦·本尼斯曾说“首席执行官不能是组织顶端的孤独者。我们需要我们可以信任的一群人”，美国公司的首席执行官中不乏比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯这样英雄式的神话人物。整体而言，似乎莱茵首席执行官要低调得多。两种模式下的公司治理理念存在怎样的差异？这对于公司决策有何影响？

盖尔·阿芙利：传统英美观念视领导者为设定方向、制定关键决策并激励队伍的特殊人物。这种观念深深根源于一种个人主义的世界观。相较而言，莱茵顶层领导通常比英美世界中的更加低调，他们不在决策中凌驾于团队之上。事实上，我们知道只有首席执行官而无视普通员工的努力，一个企业根本无法生存，更不要说走向成功。对于跨国莱茵企业的首席执行官而言，把握“谦虚”的尺度是个不小的挑战。制药巨头诺华的前首席执行官就在总部瑞士招来非议，原因是他在美国“出尽了风头”。

在中国，传统观念认为企业领导就是最高指挥官。其实，面对复杂问题，头脑风暴应以得出一个最佳解决方案告终，发挥每一个员工的最大潜能无疑是莱茵管理成功的秘诀之一。

沃伦·巴菲特是世人眼中来自华尔街的“股神”，事实上，在很多方面他却是莱茵领导者的典型代表。投资过程中，他关注企业的长期价值，而非短期增长、短期效益，无疑，巴菲特是一个善于伴随企业成长的利益相关者。今年，84岁的巴菲特再次向慈善组织捐款28亿美元，继续履行自己“散尽家财”的承诺。巴菲特似乎也对莱茵企业情有独钟，曾有报道称其有意投资莱茵企业 （如德国企业Mittelstand），但是由于莱茵公司并不信任外部投资者、银行、私人股本或股票市场，所以，合作至今没能达成。然而，对于公开上市的莱茵企业——慕尼黑再保险，巴菲特拥有11%的股份。

莱茵企业的日常领导通常来自于管理委员会——任命一个人作为“发言人”的一组“地位相同的人”，其领导权是被分享的，而很少集中在一个人身上。同时，莱茵首席执行官不像他们的英美同行喜欢的那样出任监事会主席。在德国等欧洲国家，法律规定雇员人数在2000人以上的公司，半数以上董事会成员应来自员工代表。其他莱茵公司也积极寻求与工会、其他员工代表的合作，这对于莱茵企业的稳定性发挥了重大作用。然而，在英美企业，管理层与工会之间似乎对立多于合作。

作者：刘迪
编辑：刘迪

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