文汇报：在英美公司，绩效管理已成为员工激励的重要组成部分，多数中国企业同样如此。萨尔曼曾警告说“以绩效为基础的任何报酬体系都有鼓励欺骗的可能性”。对此，您有何看法？

盖尔·阿芙利：这是一个很大的话题，它主要取决于企业采用的是何种绩效管理系统。首先，我要强调的是，中国企业拥有一套自己的绩效管理系统。海尔的OEC管理系统，在管理界赢得了“海尔之剑”的美誉。

个人认为，基于奖罚的绩效管理绝非莱茵领导的成功之道，莱茵经理人更青睐通过具有说服力的愿景、培训和许多其他实践来领导团队。

如果绩效管理仅仅是支付员工更多的报酬，那么它绝非莱茵模式所主张的，这样做只会使企业深陷不断用酬劳满足员工期待的漩涡之中。我认为，关键是要支付员工合理的工资使得他们对于自己所付出的劳动感到满意，提供良好的工作环境以激励员工，最终使他们留下来。

今天，在中国似乎大多数经理人都面对这样的挑战：一旦有竞争对手承诺提供更高的劳动报酬，员工就会选择跳槽。但是，我并不认为所有中国企业都面临这样的问题。我和很多中国的莱茵企业的经理人保持着联系，他们的员工会选择长期为企业服务。当然，如果工作环境对于员工已经失去吸引力，基于奖罚的绩效管理制度则可能是可行的。因为，在员工看不到事业发展空间的情况下，通过支付更高的劳动报酬以留住员工是必要的。如果公司使命仅仅是股东价值最大化，它怎么可能会对普通员工具有吸引力呢？这正是莱茵模式关注员工的意义所在。尤其对于非营利性组织和其他预算有限的组织，只要企业善待它的员工，即便拿较低的报酬，员工也不会选择离开。有些莱茵公司并不支付销售佣金，因为他们认为并非只有销售人员对于公司的成功做出了贡献，设计、生产等团队同样功不可没。

当然，绩效管理体系中定期的信息反馈还是非常必要的。从反馈信息里，每一个员工可以了解自己有哪些地方尚需完善，这样才可以做得更好。

作者：刘迪
编辑：刘迪

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